A vezetői stílus a vezetői jellegzetes magatartásokra utal az emberek csoportjainak irányítása, motiválása, irányítása és irányítása során. A nagy vezetők ösztönözhetik a politikai mozgalmakat és a társadalmi változásokat. Ők motiválhatnak mások teljesítményét, létrehozását és innovációját.
Ahogy elkezdesz gondolni néhány olyan embert, akiről nagy vezetőként gondolsz, azonnal láthatod, hogy gyakran vannak hatalmas különbségek az egyes emberek vezetésében.
Szerencsére a kutatók különböző elméleteket és kereteket fejlesztettek ki, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy jobban azonosítsák és megértsék ezeket a különböző vezetési stílusokat.
Íme néhány, a legfontosabb vezető keretek és stílusok, amelyeket azonosítottak.
Lewin vezetői stílusai
1939-ben egy kutatócsoport, Kurt Lewin pszichológus vezette a különböző vezetési stílusokat. Míg a további kutatások több különböző vezetési típust azonosítottak, ez a korai tanulmány nagyon befolyásos volt, és három fő vezetési stílust hozott létre, amelyek több meghatározó vezetési elméletet is nyújtottak.
Lewin tanulmányában az iskolás gyerekeket egy három, autoriter, demokratikus vagy laissez-faire vezetõ csoporthoz rendelték. A gyerekeket egy művészeti és kézműves projektben vezették, miközben a kutatók megfigyelték a gyerekek viselkedését a különböző vezetési stílusokra válaszul.
A kutatók azt találták, hogy a demokratikus vezetés a leghatékonyabb az inspiráló követők számára, akik jól teljesítenek.
Vessünk egy pillantást a Lewin által azonosított három stílusra:
1. Autoriter vezetés (autokratikus)
Az autoriter vezetők , akik autokratikus vezetők néven is ismertek, egyértelmű elvárásokat fogalmaznak meg arról, hogy mit kell tenni, amikor meg kell tenni, és hogyan kell ezt tenni.
Ez a vezetési stílus erősen összpontosít mind a vezetők parancsára, mind a követők irányítására. A vezető és a tagok között is egyértelmű megosztottság van. A tekintélyelvű vezetők önállóan döntenek, keveset vagy semmit sem kapnak a csoport többi részéről.
A kutatók úgy találták, hogy a döntéshozatal kevésbé volt kreatív az autoriter vezetés alatt. Lewin arra is következtetésre jutott, hogy nehezebb az autoritárius stílusból demokratikus stílusba való áttérés, mint fordítva. Ennek a módszernek a visszaélését rendszerint ellenőrző, támadó és diktatórikusnak tekintik.
A tekintélyelvű vezetés a legjobban alkalmazható olyan helyzetekben, ahol kevés a döntés a csoport döntéshozatalára, vagy ahol a vezető a csoport legismertebb tagja. Az autokratikus megközelítés jó lehet, ha a helyzet gyors döntéseket és döntő lépéseket igényel. Mindazonáltal, hajlamos diszfunkcionális és ellenséges környezeteket teremteni, amelyek gyakran követik az uralkodó vezetőt.
2. Résztvevõ vezetés (demokrata)
Lewin tanulmánya kimutatta, hogy a részvételi vezetés, amelyet demokratikus vezetésnek is neveznek, tipikusan a leghatékonyabb vezetési stílus. A demokrata vezetők iránymutatást nyújtanak a csoport tagjai számára, de részt vesznek a csoportban és lehetővé teszik a csoport többi tagjának bevitelét.
Lewin tanulmányában a gyerekek ebben a csoportban kevésbé voltak produktívak, mint az autoritárius csoport tagjai, de hozzájárulásuk magasabb színvonalú volt.
A résztvevő vezetők arra ösztönzik a csoporttagokat, hogy vegyenek részt, de megőrizzék a végső döntést a döntéshozatali folyamatban. A csoport tagjai úgy érzik, hogy részt vesznek a folyamatban, motiváltak és kreatívabbak. A demokrata vezetők hajlamosak arra, hogy a követőket úgy érezzék, mintha a csapat fontos része lenne, ami elősegíti a csoport céljainak elkötelezettségét.
3. Delegatív vezetés (Laissez-Faire)
A kutatók úgy találták, hogy a delegált vezetés alatt álló gyermekek, akiket laissez-faire vezetésnek is neveztek, a legkevésbé produktívak voltak mindhárom csoportban.
A csoportban élő gyermekek még több követelést követeltek a vezetők ellen, kevés együttműködést tanúsítottak, és önállóan nem tudtak dolgozni.
A küldöttek vezetői keveset nyújtanak vagy nem iránymutatást adnak a csoport tagjai számára, és a csoporttagok elhagyják a döntéshozatalt. Bár ez a stílus hasznos lehet a magasan képzett szakemberek bevonásával, gyakran rosszul meghatározott szerepeket és motivációhiányt eredményez.
Lewin megjegyezte, hogy a laissez-faire vezetése olyan csoportokat eredményezett, amelyekben hiányzott az irány, amikor a tagok hibáztattak egymásnak, elutasították a személyes felelősségvállalást, és a haladás és a munka hiányát eredményezték.
Megfigyelések Lewin vezetési stílusairól
Könyvükben: "A Bass Kézikönyv a Vezetés: Elmélet, Kutatás és Vezetői Alkalmazások", a basszus és a basszus megjegyzi, hogy az autoriter vezetés gyakran csak negatív, gyakran akár elutasító kifejezések formájában is megjelenik. A tekintélyelvű vezetőket gyakran ellenőrzőnek és közelgőnek nevezik, mégsem tekintik a hangsúlyozó szabályok potenciális pozitívjait, az engedelmességet és a felelősségvállalást.
Bár a tekintélyelvű vezetés minden bizonnyal nem a legjobb választás az egyes helyzetekre, hatékony és hasznos lehet azokban az esetekben, amikor a követőknek sok irányra van szükségük, és ahol a szabályokat és előírásokat be kell tartani a levélnek. A tekintélyelvű stílus egy másik gyakran figyelmen kívül hagyott előnye a rendszerváltozás fenntartásának képessége.
A basszus és a basszus megjegyzi, hogy a demokratikus vezetés inkább a követőkre koncentrál, és hatékony megközelítés, amikor megpróbálja fenntartani a kapcsolatait másokkal. Az ilyen vezetőknél dolgozó emberek általában jól teljesítenek egymással, támogatják egymást és konzultálnak a csoport többi tagjával a döntéshozatal során.
További vezetési stílusok és modellek
A Lewin és kollégái által azonosított három stílus mellett a kutatók számos más jellegzetes vezetési mintát írtak le. Itt csak néhány a legismertebb:
1. A transzformációs vezetési stílus
A transzformációs vezetést gyakran az egyetlen leghatékonyabb stílusnak nevezik. Ezt a stílust az 1970-es évek végén írta le először, majd később a kutató Bernard M. Bass terjesztette ki. A vezetői stílus egyik legfontosabb jellemzője, hogy képes motiválni és inspirálni a követőket, és pozitív csoportváltozásokat elősegíteni.
A transzformációs vezetők érzelmileg intelligensek, energikusak és szenvedélyesek. Nemcsak elkötelezettek a szervezet céljainak elérésében, hanem a csoporttagok segítésében is.
A kutatások kimutatták, hogy ez a vezetési stílus magasabb teljesítményt és nagyobb csoportszintű elégedettséget eredményezett, mint más vezetési stílusok. Egy tanulmány azt is megállapította, hogy a transzformációs vezetés a csoporttagok körében javított jólétet eredményezett.
2. Tranzakciós vezetési stílus
A tranzakciós vezetői stílus a tranzakciót tekintve a vezető-követő kapcsolatot. A csoport tagjainak elfogadásával az egyén beleegyezett abba, hogy engedelmeskedjen a vezetőnek. A legtöbb esetben ez magában foglalja a munkáltató-munkavállaló kapcsolatot, és a tranzakció a követelés teljesítésének követõjére összpontosít, a pénzbeli kártérítésért cserében.
Ennek a vezetési stílusnak az egyik legfontosabb előnye, hogy egyértelműen meghatározott szerepeket teremt. Az emberek tudják, hogy mit kell tenniük, és mit fognak kapni cserébe a feladatok elvégzéséhez. Lehetővé teszi a vezetők számára, hogy sok felügyeletet és irányt kínáljanak, ha szükséges. A csoport tagjai motiváltak arra is, hogy jól teljesíthessenek jutalmakat. Az egyik legnagyobb lemorzsolódás az, hogy a tranzakciós stílus elfojtja a kreativitást és a boxon kívüli gondolkodást.
3. Szituációs vezetési stílusok
A vezetés helyzeti elméletei hangsúlyozzák a környezet és a helyzet vezető szerepére gyakorolt jelentős befolyást. Ezen elméletek közül kettő:
- Hersey és Blanchard vezetési stílusa: Hersey és Blanchard modellje az egyik legismertebb szituációs elmélet. Először 1969-ben jelent meg, ez a modell négy fő vezetési stílust ír le, többek között:
- Az elbeszélő stílust az emberek jellemzik, mit kell tenniük.
- Az értékesítési stílus magában foglalja a vezetőket, akik meggyőzik a követőket, hogy vegyenek bele ötletükbe és üzenetükbe.
- A résztvevő stílust a csoporttagok aktivizálják a döntéshozatali folyamatban.
- Az átruházási stílus magában foglalja a vezetés gyakorlati megközelítését, és lehetővé teszi a csoporttagok számára a döntések többségét.
- Blanchard SLII vezetési stílusai: Később Blanchard kiterjesztette az eredeti Hersey és Blanchard modellt, hogy hangsúlyozza, hogyan befolyásolja a tanulók fejlettségi és képzettségi szintjét a vezetők által használt stílus. Blanchard négy különböző tanulási stílust is leír:
- Az irányítási stílus magában foglalja az utasítások kiadását és az engedelmességet, de kevés útmutatást és segítséget nyújt.
- Az edzői stílust sok megrendelés megadása jelenti, de a vezetők is sok támogatást nyújtanak.
- A támogató stílus olyan megközelítés, amely sok segítséget nyújt, de nagyon kevés irányba.
- A delegálás stílusa mind irányba, mind pedig támogatásban alacsony.
> Források:
> Bass BM, Bass R. A Bass Kézikönyv Vezetés: Elmélet, Kutatás és Vezetői Alkalmazások. 4. ed. New York: Szabad Press; 2008-ra.
> Hersey P, Blanchard KH. A szervezeti magatartás kezelése - Emberi erőforrások felhasználása. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. A vezetés életciklus-elmélete. Képzési és fejlesztési folyóirat . 1969; 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, White RK. Az agresszív viselkedés mintái a kísérletileg létrehozott társadalmi környezetben . A szociálpszichológia folyóirata. May 1939, 10 (2): 271-301.