A tranzakciós vezetés , más néven vezetői vezetés, a felügyelet, a szervezet és a csoportteljesítmény szerepére összpontosít. Azok a vezetők, akik végrehajtják ezt a stílust, összpontosítanak konkrét feladatokra, és használnak jutalmat és büntetést a követők motiválására.
Ezt a vezetői elméletet először Max Weber szociológus írta le, amelyet Bernard M. tovább kutatott.
Basszus az 1980-as évek elején. Nézzük meg közelebbről, hogyan működik a tranzakciós stílus, valamint néhány ilyen lehetséges előny és hátránya.
A tranzakciós vezetés alapvető feltételezései
- Az emberek teljesítik a legjobban, ha a parancsnoki lánc egyértelmű és egyértelmű.
- A jutalmak és a büntetések motiválják a munkavállalókat.
- A vezető utasításainak és parancsainak betartása a követők elsődleges célja.
- Az alárendelteket alaposan ellenőrizni kell annak biztosítása érdekében, hogy az elvárások teljesüljenek.
Ez az elmélet magatartást tanúsít a vezetéshez, alapozva a jutalmak és büntetések rendszerére. A tranzakciós vezetést gyakran használják az üzleti életben; amikor a munkavállalók sikeresek, jutalmazzák őket; ha nem sikerül, megrovással vagy büntetéssel szembesülnek.
Az atlétikai csapatok is nagyban támaszkodnak a tranzakciós vezetésre. A játékosok elvárják, hogy megfeleljenek a csapat szabályainak és elvárásainak, és teljesítményük alapján jutalmazzák vagy büntetik.
A játék megnyerése elismerést és bónuszokat jelenthet, míg a veszteség visszautasításhoz és verbális elkövetéshez vezethet. A játékosok gyakran nagyon motiváltnak tűnnek , hogy jól teljesítsenek, még akkor is, ha fájdalmat és sérülést szenvednek.
A transzformációs vezetõktõl eltérõen, akik hajlamosak arra, hogy elõre tekintõek legyenek, a tranzakciós vezetõk csak a status quo fenntartásában érdekelnek.
A transzformációs vezetők megpróbálják eladni ötleteiket és elképzelésüket a követőinek. A tranzakciós vezetõk viszont azt mondják a csoport tagjainak, hogy mit tegyenek és mikor tegyék meg.
Hogyan működik a tranzakciós vezetés?
A tranzakciós vezetésben a jutalmak és a büntetések függnek a követőktől. A vezetõ a vezetõk és az alárendeltek közötti kapcsolatot cserélõként tekinti meg - valamit ad nekem valamit cserébe . Amikor az alárendeltek jól teljesítenek, jutalmat kapnak. Amikor rosszul teljesítenek, valamilyen módon megbüntetik őket.
Szabályok, eljárások és szabványok elengedhetetlenek a tranzakciós vezetésben.
Az ügyviteli vezetők figyelemmel kísérik a követőket, hogy betartsák a szabályokat, jutalmazzák a sikereket és megbüntessék a hibákat. Ezek azonban nem katalizátorként szolgálnak a növekedés és a változás egy szervezeten belül. Ehelyett arra koncentrálnak, hogy ezt fenntartsák, és érvényesítsék a jelenlegi szabályokat és elvárásokat.
Ezek a vezetők hajlamosak arra, hogy megfeleljenek az elvárásoknak és szabványoknak, amelyek maximalizálják a szervezet hatékonyságát és termelékenységét. Ezek általában konstruktív visszajelzést adnak a követői teljesítményre vonatkozóan, amely lehetővé teszi a csoporttagok számára, hogy javítsák teljesítményüket, hogy jobb visszajelzést és megerősítést kapjanak.
Mikor a tranzakciós vezetés a leghatékonyabb?
A követőket nem ösztönzik arra, hogy kreatívak vagy új megoldásokat találjanak a problémákra. A kutatások azt mutatták, hogy a tranzakciós vezetés a leghatékonyabb helyzetben van azokban a helyzetekben, amikor a problémák egyszerűek és világosan meghatározottak.
Szintén jól működik válsághelyzetekben, ahol a hangsúlyt bizonyos feladatok elvégzésére kell összpontosítani. Ha egyértelműen meghatározott feladatokat rendel az egyes egyénekhez, a vezetők biztosítják, hogy ezek a dolgok megtörténjenek. A válság idején a tranzakciós vezetők segíthetnek fenntartani a status quo-t és "tartani a hajót felszínen", úgymond.
A tranzakciós vezetők a csoport struktúrájának fenntartására összpontosítanak.
Megadják, hogy a csoporttagok pontosan tudják, mit várnak, jól értve a feladatok teljesítésének előnyeit, megmagyarázva a kudarc következményeit, és olyan visszajelzést kínálva, amelynek célja a munkavállalók feladata.
Bár a tranzakcióvezetés bizonyos esetekben hasznos lehet, sok esetben elégtelennek tekinthető, és megakadályozhatja mind a vezetőket, mind a követőket abban, hogy teljes potenciáljukat elérjék.
Forrás:
Bass, B. M, Leadership és Performance, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leadership. New York. Harper & Row; 1978.